萧山民营企业代际传承经验总结与举措研究

更新时间：2021-12-31 14:49:03    内容来源：萧山区工商联理论学习中心组   

[摘要]萧山民营企业正面临着大规模的代际传承，交接班不仅仅是民营企业的私事，也关系到产业转型和区域经济发展。目前萧山一部分民营企业交接班顺利推进，对这些成功企业的做法进行总结和提炼，得出具有萧山特色的民企交接班的经验乃至一般规律，具有很强的理论和现实意义。交接班仅仅依靠企业一方是不够的，需要行业、学界、政府和社会相互协作，形成一个民营企业可以借力的外部支持体系。下一步要建立一个教学案例库，打造一个课程体系，形成一支专家队伍，营造一个有利的外部舆论环境。

[关键词]萧山；民营企业；代际传承；交接班；经验总结

萧山民营企业第一代创业者大都已步入六、七十岁，普遍面临着企业的代际传承，即交接班问题。交接班是民营企业发展过程中的高风险事件，相关研究显示只有三分之一的家族企业能延续到了第二代，不到20%的企业延续到了第三代。民营企业的交接班过程是企业管理去除传统“家族化”的过程，也是企业技术提升、多元化扩张的过程，更是企业履行社会责任的过程，因此，民营企业的交接班问题不仅仅是企业的“私事”，更不是创始人的“家事”。在很大程度上，民营企业交接班是萧山社会经济发展的“公事”，不仅关系到企业管理的提升、产业的转型升级，还关系到萧山区域经济的发展，乃至共同富裕目标的实现。

一、当前萧山民营企业代际传承现状

交接班对萧山民营家族企业而言是一个新问题，当前大量企业正处于一代与二代大规模交接班时期，第三代培养也迫在眉睫，既出现了胜达、汇德隆、智兴集团等交接班较为顺利的案例，也出现了一些因为交接班不顺利，遭遇严重挫折，从而影响到企业发展乃至正常经营的情况。一旦达到一定比例的企业不能正常交接班，有可能影响到整个萧山地区产业的转型升级，继而影响到区域经济的高质量发展。总体上来说，交接班对萧山乃至国内民营企业还是一个新事物，虽然一部分企业推进较为顺利，但绝大部分企业经验匮乏，仍处在“摸着石头过河”的阶段，需要总结、提炼顺利推进交接班企业的经验，获取外部智力、舆论等方面的支持。因此，工商联、行业、高校要与民营企业形成合力，从不同层面协助企业的交接班，为其提供一个良好的外部支持体系。

二、总结萧山民营企业代际传承经验的意义重大

国内外大量的实践表明，家族企业的交接班是一个长期的、系统的工程，并且，不同国家和地区的家族企业在交接班问题上，选择了不同的模式和路径，即使是不同地域的华人家族企业，在交接班上也表现出了各自的特点，我们无法完全照搬欧美国家企业的成熟模式，也不能照抄海外华人家族企业的经验。不少萧山民营企业在交接班上已经进行了一系列探索，并且取得了一些成功的做法。例如，一代如何选择接班人，制定中长期传承规划；如何实现两代人之间的良性互动，一代既包容二代，给二代授权的同时，又给二代试错的空间；二代如何提升自己的能力，在传承不同阶段调整自己的角色，在交接班过程中调和可能出现的各类冲突；如何协调处理家族成员之间的财务关系，交接班过程中如何安排企业中的家族成员、创业元老，做到交到二代手里的是接力棒而不是一根荆棘条；以及如何构建家族内部的治理机制，等等一系列问题。

虽然任何两家民营企业的交接班都不尽相同，企业情况不尽相同，个人能力、家族情况也差异很大，但是一些经验和做法仍然具有相似性和一般性，是可以移植的。对萧山民营企业的上述探索进行总结和提炼，得到具有萧山特色的民营企业交接班的经验乃至一般规律，用以指导萧山、杭州乃至浙江民营企业的交接班问题，无论对企业自身还是对当前整体产业的发展，都具有非常大的现实意义。

三、萧山民营企业代际传承经验总结

（一）接班人选择的灵活性和传承方式的多样化

萧山民营企业在接班人选择上呈现出多元化，既有选择儿子、女儿接班，也有女婿接班，还有选择职业经理人接班。传承模式也表现出多样性特点，既有二代家族成员团队接班，也有分头接班。例如，胜达集团属于长期准备下的儿子、女儿团队接班，金迪集团则灵活采取了两个女儿分头接班。灵活选择合适的接班人，可以最大程度在现有人力资源池中选择最好的人，而采取多样化传承方式，可以最大程度上确保企业和家族面临的各种复杂情况得到有效化解。

通常情况下无论最终谁做接班人，一代创始人对接班人的选择都经过了一个长期、慎重的考虑过程。例如，金迪集团创始人王永虎先后在大女儿和大女婿、小女儿和小女婿四个人中选择接班人，初步锁定于大女儿和大女婿，综合从个人意愿、能力和性格等多方面因素的考虑，认为大女婿更适合负责技术研发工作，最终选择大女儿王玲娟作为主要接班人进行培养，大女儿后来的表现也令王永虎十分满意。再如，汇德隆集团创始人王炳炯在女儿和女婿两人之间选择接班人，当初让女儿选择法律专业就是为了日后经营企业所用，但女儿研究生毕业后进入了上海市检察院工作，接班人转而锁定女婿。

（二）一代创始人对传承规划的精心设计

精心制定传承规划并切实执行，是民营企业实现成功交接班的基础和前提。根据普华永道发布的《2018年全球家族企业调研—中国报告》中则显示，中国大陆地区家族企业不太倾向于制定接班人计划，企业在创始人离任后的持续经营方面还没做好充分准备，这使得所面临的代际传承具有更大的挑战性。但是，不少萧山民营企业在这一方面的做法可圈可点，包括胜达集团、金迪门业、汇德隆、智兴集团等。例如，胜达集团创始人方吾校精心制定的“三个五年计划”可以称得上是一个经典。第一个阶段，二代主要学习第一代的经验，按照一代的要求做；第二阶段，二代自身经验仍然不足，如果有自己的想法，要积极和一代沟通，但无论结果如何，最后还是要服从一代；第三个阶段，充分尊重和考虑一代的意见，但是，要把一代的建议作为决策的一个备选项，关键是要形成自己的判断力和决策力，这是判断传承是否成功的重要标志。如果接班人最终没有形成自己的判断力和决策力，则说明交接班还是没有成功。并且，方吾校坚持传承要以公开的方式进行，胜达集团在2013年1月28日召开了隆重的传承大会。他强调，公开传承第一代和第二代都没有退路，如果传承是私下进行的，那么如果第一代企业家一旦有点想法，可能权力又要收回；第二代企业家如果感觉压力重，可能也会逃避，而公开传承双方都没有了退路。

再如，汇德隆创始人王炳炯也为女婿王强制定了交接班的几个阶段计划，目前已经进入第三阶段。王强婚后从政府部门辞职进入公司，第一个阶段（2011年—2015年）：各事业部轮岗。第一年在浙江汇德隆食品有限公司做总经理助理，第二年在浙江汇德隆家电有限公司做总经理助理，第三年在浙江汇德隆银隆世贸中心商贸有限公司做总经理助理。经过几年的轮岗，了解公司各业务模块的运营模式。第二个阶段（2016年—2018年）：任集团常务副总经理，了解集团层面的管理事务。第三个阶段（2019年—至今）：任集团总经理，负责除少数重大事项外的所有日常经营决策。

（三）创始人与接班人之间的良性互动

1.创始人勇于放手，为接班人提供试错空间

总结交接班顺利的萧山民营企业，可以发现在交接班过程中，一代要勇于放手，怀着包容的心态看待二代的错误，甚至主动地给二代提供一定的空间去试错，在大方向给定的前提下，有意识地让二代去“游游泳”、“碰碰壁”，例如让其自主开拓新市场，探索进入新产业等。因为并非所有的知识都可以通过一代的言传身教来传递给二代；其次，即使一部分知识能够通过言传身教来传递，一代一味地重复灌输甚至强制执行，会造成二代的逆反心理，这种情况在现实中并不少见。一部分知识和经验可以通过“试错”的方式让二代从自身的教训来汲取，二代通过这种方式获得的经验也会更加深刻。

例如，胜达创始人方吾校指出，“早放权，企业才能做得久；早放手，企业才能走得远；早放心，企业才能创新”。方吾校从小严格要求一对子女，尤其从小严格要求方能斌，但并非一味严厉，而是不断给予试错机会，斥责中有期望，严厉中有包容。方吾校认为孩子长大了有自己的想法，两代人之间存在观点分歧非常正常，一代一定要会包容二代，要有良好的心态，所谓“收得住脾气，留得了福气”。通过几次试错，方能斌也有了自己的深刻体会，“我现在回过头再想，犯错也是种好事情，你不去碰壁了，就得不到教训。碰了壁，经过了痛苦煎熬，体会过了辛酸苦辣，就知道自己回头了”。“人的一生当中一定要经历几次挫折，如果年轻时候一帆风顺过来，将来老了也会遇到挫折，这是肯定的。挫折经历得多了，遇到问题考虑得也会更为周全，思维也会更加开阔，这是肯定的。”

汇德隆创始人王炳炯认为，如果接班人的所作所为都听从自己的掌控，不仅限制其自身的发展，导致接班人只会听从指挥而不会独自决策，甚至还会引起接班人对自己的抵触，反而不利于经营理念的传承。他在交接班过程中，坚持每日与接班人女婿王强共进午餐，希望通过多年来“和风细雨”式的言传身教，让下一代在潜移默化中深刻理解和领会自己的理念，吸取其精华，在此基础上逐步融入自身的理念，最终形成二代自己的风格。在王强担任集团总经理之后，除了对经营大方向的把控之外，王炳炯给予王强充分的自主决策权，“我希望他现在100个事情里面，最好是99个事情他能自己定夺的”。例如，在奥体印象城土地的拍卖过程中，王炳炯给予王强充足的资金额度授权，王强在授权额度范围内自主决策。当拍卖进入白热化，汇德隆面临授权额度不足时，王炳炯与王强即刻沟通，在所有竞拍者中以最短时间作出追加授权额度的决定，“充分授权、灵活沟通”成为了汇德隆最终战胜强劲对手的制胜法宝。

智兴集团的创始人沈加员主张，交接班过程中，一代在把控大局的前提下，“要在二三楼看，而不是到一楼卷起裤子下去指点，更不要亲自卷起袖子干。孩子大了，个性强了，要给予二代犯错的机会”。沈国琴对此也深厚体会，“我老爸是比较放松的，捧着茶杯看事情，即使看到你走错了，也不会马上指出来，更不会驳你面子。由于有了老爸提供的试错的机会，我成长得会快一些。”2006年以后，创始人沈加员把所有项目都交给女儿，在企业经营过程中更多的是扮演了“参谋”角色，“就像开车一样，她开，我坐在副驾驶位置上”。他会把某个具体项目的想法充分表述给女儿，但不会强求女儿按照自己的想法去做，双方意见相左时以女儿的意见为主。即使在“四季城”项目中，如果按照沈加员的建议去承接这个项目，企业会发展得会更快一点，但最终还是需要听取女儿的意见。沈加员也坦然接受这一结果，认为“钱是赚不完，我们多赚一点，少赚一点，管得好一点，差一点是没有必要争吵的，只要大方向不要走错”。“传承的目的不是一定要赚多少钱，要多少资产，就是要把这个企业长期地传承下去，不能够把企业搞垮，这是最基本也是最根本的要求。”目前沈加员虽然每天仍然出现在公司，但基本不参与公司管理，只有在重大决策的时候才参加公司董事会，这种情况一年最多也只有3—4次。

金迪集团创始人王永虎也秉承着同样的理念，认为一代“总是想把权力握在手里是不行的，既然选择女儿来接班，就要真正相信女儿”。2012年王玲娟担任事业部总经理以后，王永虎就把集团财务权交给女儿，自己独立负责一个工程项目，认为“自己有点零用资金就好了”。

2.接班人善于沟通，能调控传承中代际冲突

一个合格的接班人一定是一个有思想、有主见的接班人，显然不可能在所有问题上都和一代达成共识，尤其在涉及企业发展的重大问题上。但是，如果为了避免冲突，如胜达集团接班人方能斌所强调的，“两代人观念肯定不一样，如果二代全部听父母的等于没传承。”“社会变化加速进行，年轻一代人对新兴产业发展的判断相对更为准确，不能因为老一代反对就轻易放弃，这种判断和决策上一定要认准，否则就不是真正意义上的传承。”同时，接班人也不能认为“真理掌握在自己手中”，就采取机械生硬的方式，迫不及待地来推进自己的决策，大概率会造成两代人之间关系的紧张甚至冲突的升级。因此，接班人如何在传承的不同阶段对自身角色进行动态定位，不断提升自己的沟通能力，协调好与一代以及创业元老之间的关系，是交接班是否能够顺利向前推进的关键一点。在处理两代人关系上，二代遵循“慢工文火”、“小步慢走”、“以退为进”的原则，将两代人在决策中的冲突控制在一定范围内，从而实现两代人之间相互妥协，实现双方各退一步，在一个个看似“折中”的决策中，一边推进一边调整，不断推进企业向前发展。

在胜达集团接班人方能斌看来，企业的发展以及代际传承大致可以划分四个阶段，在不同的阶段，他在决策中所扮演角色是不一样的：第一阶段，83年创立了纸包装主业；第二个阶段，92年是小平南巡讲话，92年到00年这一个阶段，做大、做强了纸包装产业；第三个阶段，00年到13年，新世纪之初，逐步形成了“一业为主，多元发展”的格局。前面两个阶段，“肯定是我老爹说话算数”；第三个阶段仍然以一代为主，但是二代开始参与决策过程了，即逐步形成了“一代为主二代微辅”的决策结构，推进了集团公司的“一业为主，多元发展”的格局，进入了纺织、化工、房地产等行业。这一阶段二代主要是提出建议，供一代参考，一二代之间的互动频率逐步增多，他与创业元老的关系也发生了质的变化，“以前我听你的，现在要你听我的”。第四阶段，即2013年传承大会之后，就倒了过来，在战略决策制定上形成了“二代为主一代为辅”的结构，二代有自己独立战略判断力和决策力。大部分情况下二者的思路能够取得一致，一旦双方思想达成了一致，就马上去做，加快去做。但是一代有时候也会坚持自己的不同意见，在特定情况下甚至非常“固执”，那么，在这种情况下二代就放慢推进战略决策的节奏，在两代人之间的妥协，形成一个折中——“是慢慢做，而不是停下来不做”。这种相对灵活的战略实施力度和进度，确保了两代人之间不会产生大的冲突，将两者之间的摩擦控制在较低的水平。

汇德隆的接班人王强作为创始人的女婿，他给自己定位为“职业经理人和家族成员的双重身份”。作为职业经理人，要在对创始人足够尊重的基础上进行沟通，对于创始人王炳炯“一年365天都在企业，事无大小和巨细，都会尽力去把关，一步一步地发展到今天这个规模，这种工作精神值得肯定，也必须尊重”。因此，尊重一代的敬业精神与执业能力，尊重其个性与行事风格，是减少双方冲突，提升沟通效率的前提。而作为其家族成员更要做到三点：第一尊重，这是晚辈对长辈的尊重；第二关心，是对长辈生活的关心，工作上尽量能够分担重担，创造机会让他真正享受生活；第三责任感，“回归到一个正常的家庭里，他是丈人我是女婿，他把女儿交给我，我就要对他们二老负责”。王强认为，在“职业经理人和女婿”的双重身份上做到对创始人尊重、关心、负责，才能够有效提升沟通效率，调控好双方在决策中的矛盾。在与创始人的沟通过程中，王强非常注重摆事实，用数据说话，目的不是一定要最终争论出谁对谁错，孰是孰非，而是在不断沟通中达成一个又一个的共识。以推行部门经理弹性休假制度为例，王强基于自己年轻人的性格特征与员工反馈，认为有必要对新一代员工实施弹性休假制度，习惯于在高压下工作的王炳炯则认为一旦实施，员工适应了宽松的工作模式后很难再回到原本紧张的工作模式，双方由此产生了分歧。为了达成一致意见，王强对一段时期内离职员工进行了仔细调研，整理出了员工离职原因的详细统计数据，王炳炯在看过这些数据后，也认识到了改革现有人事管理制度的重要性，同意了逐步给予员工弹性休假福利，例如设立轮休制度、部门经理暑期带薪休假制度等。新政策实施后，事实表明员工的工作积极性有了很大提高。

（三）系统性打造接班人团队

交接班不仅仅是创始人与接班人两人之间的事情，也是新老两个团队之间的事情，接班人不仅要处理与创始人之间的关系，还要处理好与企业内部家族成员之间的关系，与创业元老之间的关系，才能真正获得管理权，树立自身的权威，逐步形成属于自己的团队。

1.家族成员关系的简单化

由于相当部分萧山民营企业脱胎于乡镇企业，创始人得以从一开始就较少地借助家族或宗族的力量，企业管理的家族化色彩较为淡薄，这也是萧山民营企业交接班的重要优势之一。难得可贵的是，即使随着企业规模进一步扩张，萧山民营企业第一代创始人对传统家族化管理仍然保持着清醒和警惕。

胜达集团创始人方吾校的做法都可以称得上是教科书式的案例。一是在创始人处理与兄弟姐妹同一代人关系上，既照顾亲情又避免其进入企业。方吾校排行第三，上面有1个哥哥和1个姐姐，下面1个弟弟和1个妹妹，没有同一代家族成员在企业内担任职务，也没有持有企业股份。方吾校与同一代家族成员之间的关系简洁明了，财务支持遵循一次性处理原则，即一次性资助同一代家族成员的创业、房产和婚丧嫁娶等活动。例如，方吾校以个人名义一次性资助给哥哥和弟弟投资办厂，但不占有股份，也不相互担保。二是在创始人处理除了儿子和女儿之外的下一代人关系上，既支持其创业同时也避免其进入企业。例如2002年，方吾校个人出资1500万作为给女儿的嫁妆，为女婿单独投资建立精细化工企业提供了启动资金，企业使用了“胜达”商标，但是在股权上和胜达集团不存在任何关系。汇德隆的创始人王炳炯在处理家族成员关系上也秉持这一原则，他积极扶持兄弟建立自己的企业，但自己既不持有股份不参与公司管理，同时，也不允许兄弟进入汇德隆。这一原则简单而有效，家族成员之间的关系清晰明了，从一开始就规避了家族成员在企业股权和管理权上可能出现的纷争，为交接班创造了良好的家族内部环境。

如果家族成员本身也是元老，参与了当初的创业，长期担任了各个重要管理岗位，传统家族管理的色彩比较浓厚，这就可能会给交接班带来较大的障碍，不利于企业管理权的传递，危及接班人权威的形成。

2.创业元老退出的有序化

第一代与企业元老从创业伊始就一路风雨同舟，对这些“老人”的保护与关爱在情理之中，但是，行业变革对高层员工提出了更新、更高的要求，创业元老知识储备也越来越跟不上企业快速发展的需要，而一些元老可能连基本的电脑也不会使用，已经不适合继续担任高层管理岗位。因此，创业元老的去留，直接决定了接班进程能否顺利推进；同时，创业元老的任用去留也成为二代人之间冲突的最大焦点，最为棘手的问题。

胜达集团、汇德隆等形成了一些行之有效的做法和经验，通过培训提升元老能力，激发其创业干事的后劲，同时，采取“双轨制”，大力保障退出元老的待遇。例如，胜达集团接班人方能斌在充分尊重元老的基础上，一方面“哄着他，还要向他汇报”，另一方面要强化对创业元老们的培训，通过各类途径提升个人能力，激发其后劲，“二次点着发动机”。针对元老的培训要保持较高频率，每个月都不间断，培训内容包括行业、技术、营销、法律、环保等方方面面内容，在培训成本上要舍得投入。在一系列努力之后，其相关能力、意识仍难以明显提升，只能调整工作岗位乃至退出。但是，创业元老工作岗位的调整也不是一蹴而就的，要采取与一般员工相区别的“双轨制”，以时间换空间，一般需要3—5年的时间，绝不能为了一味求快而快刀斩乱麻。创业元老去留任用问题核心是待遇问题，创业元老不同于一般职业经理人，如果要其退出，必须保证其离职或退休后的待遇，以防止心态失衡而产生事端。例如，元老从核心管理岗位上退出的第一年可以担任企业顾问，相关待遇100%保留，第二年保留80%，以此类推，实现元老平稳离岗。

3.逐步构建新一代团队

创业元老的退出和新一代团队的打造是同步进行的，可以看作是同一枚硬币的正反两面。低能力元老在岗本身就压制了新人的成长，“老人”往往既没有能力也没有意愿去培养新人。一方面，“老人”本身能力就非常有限，难以培养新人，这一类情况属于“有心无力”；另一方面，“老人”自身能力很强，但是为了维系既有的岗位和待遇，一味去完成公司的考核指标，根本不会考虑培养新人，有的甚至有意识地压制新人的成长，这一类情况属于“恶意为之”。因此，二代在处理创业元老去留任用问题的同时，必须深入把控每一个核心管理岗位的新人培养，从而系统、有序地打造新一代高管团队。“只要这个坎跨过去了，企业传承就顺畅很多了。”

胜达集团的做法具有很强的借鉴意义，通过不断淡化家族管理痕迹，从依靠个人权威管理、“人情管理”逐步过渡到依靠制度管理，逐步推进人员团队以及考评制度的构建，实现了“老人”退出和新人培养的同步进行。从2010年开始，集团上市公司建立了中高层管理人员的考核薪酬制度，并且逐年推进，第一年让管理人员，尤其是“老臣”对考核制度有感觉，第二年对制度有压力，第三年对制度有敬畏，最终成为自己的行为导向之一。通过十年的逐步完善，目前形成一年两次的述职考评大会制度，年中和年末分别一次，先述职再相互点评，最后相互打分。考核分数直接决定了个人的岗位层级和薪酬水平，后20%可能被降级任用，高级降到中级，中级降到一般员工，考核的最后一名直接影响到是否续聘，无论是老臣还是新一代管理人员都一视同仁。一般员工也形成了企业内部劳动力市场，人员可以在各个部门和团队之间流动，企业内部在岗的员工也会面临着“下岗”的风险。新团队的构建过程是一个中长期的过程，汇德隆接班人王强自2014年开始着手，至2018年基本完成了新一代团队的打造。  

（四）形成有效的家族治理机制

形成有效的家族治理机制，是实现顺利交接班的重要条件，毕竟交接班不仅是企业的交接班，也是企业背后家族两代人之间的交接班。胜达集团形成了行之有效的主要家族成员议事制度：常规事项一般事项不上家族成员议事会，重大事项、复杂事项的决议过程遵循“从外到内多种声音，再从内到外一种声音”的流程。具体来说，一代、二代共三人，有时也包括儿媳形成了企业内主要家族成员的议事制度，第一阶段是“从外到内”，即重大事项和复杂事项普遍、深入、反复征询高管、专业人士党员和员工等各方意见，倾听包括党员会议在内的多种声音；第二阶段是“从内到外”，在第一阶段的基础上，由三人共同商议统一思想，形成共识，最终达成一致意见后，再与董事、主要高管人员、党员和员工沟通和传达。在沟通过程中，三人承担的角色仍然是企业员工，而非家族成员。例如，上市公司事项，首先由方聪艺向方能斌沟通，再由方能斌向方吾校沟通，如果事项较为复杂，则三方一起沟通。家族成员之间相互补台，对重大事项、复杂事项，尤其一些敏感性事项有不同意见的，首先在家族成员内部充分沟通，如果家族成员议事会议作出决定的，就不在公开场合发表不同意见。

这种家族成员之间的沟通风格和文化是在第一代家族成员，即方吾校和妻子共同创业的时候就形成的，并且通过家庭生活和企业活动灌输到第二代，成为了二代的一种思维导向和行为管理。同时，方吾校家族还设立“家庭日”，坚持每周家族聚会制度。全家人的家庭观念非常强，每周双休日当中有一天雷打不动，三代家族成员推开任何重要的事情，有一天到二代的儿子家里或女儿家里一起聚餐，这一天一般不谈企业工作。“家庭日”交流内容广泛，起到增进感情的作用。

四、支持萧山民营企业代际传承的举措

民营企业的交接班问题单单靠企业一方是不够的，需要企业、行业、学界、政府和社会相互协作，形成一个民营企业可以借力的外部支持体系。尤其是当前单独依靠萧山民营企业自己的摸索，已经难以满足企业大规模交接班的需要，必须加快借助外力。萧山工商联有必要在依托萧山民企传承与创新研究院的基础上，协同高校、媒体等共同打造萧山民营企业交接班的外部支持机制，全方位协助民营企业顺利完成交接班工程。下一阶段的主要实施举措是“四个一”：建设一个教学案例库，打造一个课程体系，形成一支专家队伍，营造一个有利的外部舆论环境。

一是进一步推进相关研究，建设一个萧山民营企业代际传承的案例库。选择不同规模、行业，采取不同交接班形式的民营企业，聘请民营企业代际传承领域专家学者进行深入剖析，形成可供教学使用的案例，逐步汇总为一个案例库，进一步总结出萧山民营企业交接班的特点、经验和规律，供广大民营企业参考借鉴。

二是打造一个立体化课程体系。对一代、二代（部分企业三代）、创业元老、在企业中工作的家族成员这几类人员，分别开设不同课程，进行有针对性的培训，形成一个立体化课程体系，争取做到“有的放矢、弹无虚发”。

三是形成一支理论水平高、实践经验强的专家队伍。在聘请杭师大等高校家族企业研究专家的基础上，积极聘请萧山本地完成或者基本完成交接班的知名一代企业家，担任授课导师，不仅进行课堂授课，有条件的可以深入企业和家庭，对企业交接班进行全过程的指导。

四是营造一个有利于民营企业交接班的外部环境。积极发挥工商联微信、微博等传媒力量，借助杭州日报等媒体，积极宣传研究成果和培养效果，合理引导社会舆论，缓解社会对企业交接班的压力，从而形成对民企交接班理性、包容、友善的外部环境。

我们希望通过以上四大举措，形成系统化的民营企业交接班外部支持机制，从各个方面帮助萧山民营顺利跨越交接班这一难关，实现企业的跨代发展，助力产业的转型升级，为萧山民营经济的高质量发展保驾护航。

 

作者：  编辑：陈茜如